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互联网企业如何完成从创始人文化到企业文化从

更新时间:2021-11-05

  ·凤凰资讯-凤凰网复刻是一种情怀 三款经典复刻腕表推荐(组图),原标题:互联网企业如何完成从创始人文化到企业文化,从创始人团队到接班人团队的转型

  我国互联网企业尽管总体上成立时间不算长,但由于技术更迭速度及企业发展速度很快,与实体经济一样,其实也面临着从一代创业者到二代接班人过渡的种种问题。从第一代创始人团队到第二代领导团队,的确会有很多不一样的地方。比如对社会舆情,对一些突发危机事件,从0到1把企业做起来的创始企业家往往会比二代职业经理人更敏感、更有危机意识。另外,平台化+自组织充满活力,但在处理危及公司声誉的紧急突发事件方面可能缺少执行强度和力度,缺少集中配置资源的能力。

  我认为,要完成从一代创始人到二代领导人的过渡,还是要回归到企业经营的底层逻辑,尊重常识,回归价值观,进行一个重要的动作,就是重构整个企业的顶层设计和价值观系统,通过重构这个动作,唤起组织成员对原有的价值体系的思考,进行文化价值观的升级,从创始人的文化走向组织文化。这并不是说要去掉第一代的特色,而是回到企业文化的继承与创新命题上来。一代人有一代人的使命,一代人有一代人的文化背景,既要继承创始人的一些优秀的文化品质,同时要赋予企业在新的环境下、新的企业量级下的新文化要素。至少要对文化有新的诠释,达成新共识。

  其实,进行文化的重构,还有一个原因是,环境发生变化了,企业所承担的角色发生变化了。比如企业创始的时侯是为资本服务,先赚钱,但当你已经获得巨大的利益、巨大的资源的时候,你的使命一定是为社会、为国家、为客户、为股东贡献价值,而不仅仅是为股东赚钱。

  总体来说,我认为互联网企业发展到今天,面对新的环境,要进行三个方面的转型升级。

  文化上要回归到价值观,战略上要回归到可持续发展、高质量发展,而不是一味追求做大,形成垄断,商业模式要回归到相关利益上的价值平衡,要让政府放心,老百姓满意,产业生态和谐,要承担社会责任,股东也要赚钱,这是毫无疑问的。但我注意到,互联网企业本来有一种基因,就是认为文化很虚,管理很无用,现在面对新的监管环境和社会舆情环境,互联网企业又进入到了一个误区,就是因为急于转型,又用起了自己最为擅长的一招:砸钱做慈善,砸钱响应共同富裕,你捐五百亿,我捐一千亿,谁砸钱多似乎谁承担的社会责任越大,而捐的钱并不是企业家个人口袋的钱,而是公众公司的钱,某种意义上也是漠视中小股东利益的行为,所以最重要不是你吐出多少钱走共同富裕,而是你的产品与服务是否健康、环保并体现人文关怀,先富者如何带动更多的人致富。

  平台化组织+自主经营体的组织模式有它的优越性,有它的活力之所在,但问题是缺乏思想权的统一,指挥权的统一。

  从创始人团队到接班人团队,要重构企业的治理结构。治理结构主要是决策机制,创始人团队主要靠领导决策,创始人有自然影响力,但接班人团队虽然有形式上的合法性,但它可能不具备自然影响力。这种情况下,要靠组织治理变革,主要是决策机制的变化。如果不能完成从领导决策到集体决策的转变,二代领导人团队是缺失思想权和指挥权的。所以,一是要重构思想,在价值立场上达成新的共识,二是要重构规则,重构是非判断标准和程序。如果整个高层没有思想上的共识、没有规则的重构,慢慢地也会走向传统企业的“大企业病”——山头主义、官僚主义,组织就不能协同,都只有局部利益担当而没有整体责任担当。

  组织的考核机制、KPI指标、激励机制必须是要长期价值导向,而不是短期利益导向。一是建标准,你的考核标准要反映价值观的要求。干部选拔标准、人的行为的评价标准,还有激励标准,你激励什么样的人,鼓励什么样的行为,这些都要明确。二是重塑组织的文化氛围,当然这跟公司治理结构与组织模式的变革有关系。三是人才机制,用人的标准,KPI考核的导向,干部队伍建设与继任者计划,等等。

  文 / 彭剑锋,中国人民大学教授,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一,深圳市明德创新企业成长研究院名誉院长返回搜狐,查看更多